差異化戰略 幫助航企收益最大化

　　價值鏈是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年提出的概念。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”

　　將這個概念細化到航空服務領域就會發現，旅客特別是高收益\高價值旅客，更多需要的是一攬子服務、商旅解決方案以及全流程的旅行體驗。一個理想的航空旅行全流程價值鏈要能夠幫助高價值旅客便捷的完成機票采購以及變更，甚至是諸如陸地交通、酒店房間、車輛預定、商務活動等整體需求方案。所以對于高價值旅客來說，航空公司以及前述一系列的相關服務才構成了高端旅行市場的整個價值鏈。同時，對于價格敏感型的低收益旅客來說，他不僅僅對航空旅行的價格敏感，對整個價值鏈的價格都相對敏感。

　　區分了這兩類旅客后，航空公司就可以在市場營銷領域中尋找出有效方式，針對不同的客戶群制定產品、甄選分銷（直銷）渠道。

　　營銷一般來說須遵循兩種基本戰略：“標準化”戰略與“客戶化”戰略。 “標準化”戰略是通過開發客戶廣泛使用的、標準化的產品和服務，以市場均衡價格或者低于市場均衡價格進行大量銷售來提高收益的戰略。由于產品和服務本身差別不大，當競爭對手迎頭直上的時候，這種戰略很導致價格戰。當價格戰一旦打響時，航空公司唯有依靠規模效益壓低單位成本，實現盈利。但是，航空公司要實現“規模效益”會受到多重掣肘，如航權、時刻、運力調配、甚至是油價等因素。

　　“客戶化”戰略是根據少數客戶的個別需求，為他們量身定做產品和服務，通過收取附加價，以超過市場均衡價格的較高價格銷售產品與服務。此戰略的關鍵是產品與服務滿足客戶的特定需求，也可稱之為訂制品。因為訂制品并非像標準品那樣面向多數客戶，而是面向一小撮客戶，所以也可以將“客戶化”戰略理解為“定制化”戰略。

　　2005年5月1日，中國聯想集團正式宣布收購IBM全球PC（個人計算機）業務。合并后的新聯想以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大 PC制造商。在這項歷史性收購7年之后的今天，根據這兩家上市公司年報中披露的結果顯示，IBM 2010財年全年凈利潤為147億美元，聯想集團2010財年全年除稅前溢利為1.61億美元。IBM在甩掉了“標準品”戰略之后向著“制定品”戰略奮勇直前，致力于解決方案的銷售。根據客戶業務所開發的信息系統、信息戰略咨詢等業務的IBM所生產的利潤已經明顯的與幾乎只專注于PC業務的聯想拉開了差距。

　　顯而易見，航空公司將更多的營銷資源傾注在“定制化”戰略中，將會對利潤表現起到更大的積極作用。當然，航空座位產品有著極強的“易腐性”，對于一個座位來說，當航班起飛時，如果這個座位上并沒有如預先的預期那樣有人搭乘，那么這個座位的價值將立即歸零，變得毫無價值可言，而邊際成本卻幾乎不會有任何減少。所以，航空公司所賣的產品——座位，既可以成為訂制品，同樣也可以是標準品，這便取決于航空公司采取什么樣的營銷組合。

　　此外，對于航空公司來說，機票產品的標準化程度已經很高、供應商較集中且信用等級高、特別是物流配送成本幾乎可以不考慮，將“標準化”戰略的思路引入線上營銷和渠道搭建的思路就顯得尤為關鍵。與此同時，需要訂制品的客戶要求一般都會較高，因為市場上所銷售的標準化的單純機票產品已經無法滿足其需求，所以他們愿意為附加服務而額外付費。因此，航空公司應該為此類型的旅客提供高品質的價值鏈延伸服務。

　　在一個價值鏈上，沒有一個企業能夠為客戶提供所有價值。航空公司看似提供的服務是兩地之間的空間位移，但航空位移服務不過是航空公司所處的整條價值鏈中的一環，除此之外，價值鏈還包括與航空有一定關聯的酒店房間、旅游會展、租車預定、保險服務、餐飲娛樂等等。航空公司必須明白，傳統的渠道和旅客營銷思維模式已經無法適應當下快速發展市場形式，差別化的客戶化戰略可以幫助其實現利潤最大化。